А що, як проблема не в команді? Три незручні запитання до кожного керівника
Віра Дутканич
Гостя нашого останнього осіннього інтервʼю на каналі. Пані Олександра є експерткою зі стратегії та лідерського розвитку, викладачкою Центру лідерства УКУ, співзасновницею та керуючою партнеркою агенції APT.
Якщо без вас команда не працює, ви хороший керівник чи просто незамінний працівник?
Існує цікава управлінська легенда про Генрі Форда. Нібито одного разу він відправив своїх менеджерів у тривале відрядження, а після повернення звільнив тих, чиї підрозділи не змогли нормально працювати без керівництва. Ця історія більше схожа на управлінську притчу, ніж на підтверджений історичний факт, однак питання, яке вона порушує, залишається актуальним і сьогодні: чи справді хороший керівник має бути незамінним?
Олександра Альхімович переконана, що майстерність управлінця полягає, зокрема, у здатності побудувати команду, яка навіть за його відсутності продовжує працювати автономно. І тут виникає цікавий парадокс: іноді ми настільки прагнемо бути корисними, що самі стаємо головною перешкодою для самостійності інших. Постійно підказуємо, перевіряємо кожну дрібницю, виправляємо й переробляємо, а потім дивуємося, чому команда не проявляє ініціативи.
Особливо складно відмовитися від такого підходу тим, хто ще вчора був сильним фахівцем, а сьогодні став керівником. Адже раніше професійний успіх залежав передусім від власних знань і навичок, тоді як тепер результат потрібно досягати завдяки роботі інших людей. Це вимагає не лише нових інструментів, а й зміни самого способу мислення.
Можливо, справжній показник управлінської майстерності — не те, скільки рішень ухвалюєте ви, а скільки правильних рішень команда здатна ухвалити без вас?
Найкращий працівник руйнує атмосферу в команді. Що важливіше — результат чи люди?
Майже в кожній організації може з'явитися людина, яку надзвичайно складно замінити. Вона блискуче виконує завдання, перевершує очікування, знає всі процеси й іноді справді працює за трьох. Проте після розмов із нею колеги почуваються виснаженими, вона провокує конфлікти та непорозуміння. Керівник опиняється перед непростим вибором: втрутитися й ризикнути втратити сильного фахівця чи заплющити очі, адже результати роботи залишаються хорошими?
Олександра пропонує подивитися на ситуацію з іншого боку й запитати себе, яку ціну організація платить за результат одного працівника. Адже продуктивність команди вимірюється не лише кількістю виконаних завдань, а й атмосферою, довірою, готовністю людей співпрацювати та залишатися в організації. Якщо один фахівець демонструє видатні результати, але через його поведінку звільняються інші, чи можна назвати таку ситуацію успішною?
Водночас важливо не поспішати з висновками та ярликами. Назвати людину «токсичною» значно простіше, ніж розібратися в конкретних поведінкових проявах, пояснити їхні наслідки й домовитися про зміни. Саме тому Олександра наголошує на важливості відвертої розмови, у якій керівник говорить не про характер працівника, а про конкретні ситуації, їхній вплив на команду та очікування щодо подальшої співпраці.
Це підводить до ще одного непростого запитання: чи завжди ми готові захищати цінності команди, якщо для цього доведеться поставити під сумнів результати її найсильнішого учасника?
Ви делегували завдання, але отримали зовсім не те, що очікували. Хто винен?
Ситуація, знайома багатьом керівникам: ви пояснили завдання, людина взялася до роботи, минув тиждень, настав дедлайн, і ось перед вами результат, який зовсім не відповідає очікуванням. Перша реакція — роздратування, друга — бажання все переробити самостійно, адже так буде швидше й надійніше. Проте Олександра пропонує почати не з оцінювання працівника, а з аналізу власних дій.
Чи справді людина зрозуміла, якого результату ви очікували? Чи мала необхідні ресурси та достатньо досвіду? Чи знала, до кого звернутися по допомогу? І, що не менш важливо, чи розуміла, навіщо взагалі виконує це завдання? Адже іноді проблема полягає не в недостатній відповідальності працівника, а в тому, що керівник і виконавець від самого початку уявляли результат по-різному.
В інтерв'ю ми детально розбираємо алгоритм делегування, який допомагає уникати таких непорозумінь. Однак особливо цікавою є ще одна думка Олександри: іноді керівникові не подобається не сам результат, а спосіб, у який його досягнули. І якщо завдання виконане якісно, але інакше, ніж ми собі уявляли, варто замислитися, чи справді є підстави вимагати перероблення.
Зрештою, делегування — це не просто передавання завдань, а поступове формування самостійності та відповідальності. Воно потребує часу, терпіння й готовності прийняти, що інша людина може мислити інакше, ніж ми. Тож чи справді ми хочемо, щоб команда ухвалювала власні рішення, чи лише очікуємо, що люди виконуватимуть усе саме так, як зробили б ми?
Хороших керівників не існує?
Принаймні ідеальних — точно. Управління людьми не має універсальної інструкції, яка працюватиме в кожній команді та за будь-яких обставин. Іноді потрібно більше контролю, іноді — більше довіри, десь варто наполягти на своєму, а десь — визнати, що інша людина знає краще. До того ж керівництво передбачає не лише ухвалення рішень, а й готовність говорити про складне, визнавати власні помилки та постійно навчатися.
У новому інтерв'ю УКУ-онлайн з Олександрою Альхімович ми говоримо про управління без ідеалізації: з реальними прикладами, непростими запитаннями та практичними інструментами. Зокрема, розбираємося, як давати зворотний зв'язок, який допомагає розвиватися, а не руйнує стосунки, де проходить межа між довірою та контролем і як зрозуміти, що насправді мотивує людей залишатися в команді.
Запрошуємо переглянути повне інтерв'ю на YouTube-каналі УКУ-онлайн. Можливо, після цієї розмови ви знайдете відповіді на запитання, які давно виникали у вашій роботі, або ж сформулюєте нові, не менш важливі.
